«Меняйте свои решения и будьте скромнее»: каким руководителем нужно стать, чтобы трансформировать бизнес

Мы живем во время фундаментальных изменений в бизнесе и обществе, в эпоху технологической трансформации. Если раньше для выхода компании на глобальный уровень требовались десятки лет, то сегодня высокотехнологичный стартап всего за одну ночь может создать огромную клиентскую базу, а через 2-3 года заявить о себе в качестве крупного самостоятельного игрока. Согласно прогнозам экспертов CISCO, в ближайшие пять лет в среднем четыре из десяти лидеров в различных индустриях будут вытеснены прорывными компаниями. Как брендам и корпорациям не только адаптироваться к изменяющейся реальности, но и выигрывать в конкурентной борьбе, вести за собой рынок, неизменно оставаясь в числе новаторов?

В преддверии конференции АДВ Future of Media.Новый рубеж мы поговорили с ведущим спикером конференции, специалистом по цифровой трансформации, профессором бизнес-школы IMD Майклом Вейдом. О механизмах, внутренних законах и новых игроках эпохи digital -трансформации — читайте в эксклюзивном интервью Майкла АДВ Журналу.


Майкл, как вы думаете, с какими основными трудностями сталкиваются компании на пути цифровой трансформации?

На мой взгляд, существуют три основные проблемы:

  • Как соблюсти баланс между задачами, стоящими перед нами сегодня, и вызовами завтрашнего дня. Мы называем это балансом между двумя стратегиями: оборонительной — «сбора урожая» — и наступательной – «прорывом». Проблема в том, что эти два подхода к ведению бизнеса зачастую противоречат друг другу.
  • Еще одна ключевая трудность – повышение гибкости компании. Сегодня большинство корпораций cлишком медленно реагируют на изменения, чтобы быть по-настоящему конкурентоспособными в новой цифровой среде.
  • Нехватка цифровых компетенций и навыков в сфере трансформации. Здесь мы исследуем три задачи: как привлечь диджитал-таланты, как их удержать и как переквалифицировать уже имеющихся специалистов.

В своей последней книге вы говорите о таком важном качестве для бизнеса как «цифровая гибкость». Поясните, что скрывается за этим понятием? И есть ли компании, которым уже удалось успешно провести диджитализацию?

Цифровая гибкость включает в себя три компонента. Во-первых, гиперинформированность – умение видеть новые или только зарождающиеся технологические тренды, которые способны укрепить позицию компании на рынке. Эта способность может быть направлена как внутрь бизнеса, так и во внешнюю среду. Во-вторых, информированное принятие решений – способность найти взвешенное решение в той или иной ситуации с помощью аналитических инструментов. Это и сбор фактических данных, и организация сотрудничества, и вовлечение сотрудников всей компании в процесс принятия решений. Третий компонент – быстродействие, когда компания умеет оперативно и эффективно реализовывать свои планы.

Успешные примеры цифровых преобразований – испанский банк BBVA и швейцарская промышленная компания ABB.

Какими навыками и компетенциями должен обладать руководитель в цифровую эпоху?

Согласно нашим исследованиям, существует четыре качества, необходимые руководителю в эпоху цифровых трансформаций:

  • Скромность: готовность обратиться к коллегам за любой информацией;
  • Адаптивность: способность легко переключаться между стратегиями и менять свои решения в зависимости от изменяющихся условий среды;
  • Перспективное видение: понимание долгосрочного вектора развития компании, даже если четкого плана действий пока нет;
  • Взаимодействие, или умение слушать и общаться со всеми заинтересованными сторонами.

Сегодня мы наблюдаем, как технологии размывают границы индустрий. Становится все сложнее ограничить деятельность компании одной сферой, за рамки которой ее бизнес бы не выходил. Как это влияет на бизнес в целом, и нужно ли учитывать это обстоятельство при разработке цифровой стратегии компании?

Компании должны внимательно следить за тем, что происходит за пределами их отраслевых границ, поскольку будущие конкуренты, вероятнее всего, придут именно оттуда. Например, такие диджитал-гиганты как Amazon или Alibaba не фокусируются на традиционных границах своих сфер, они смотрят гораздо шире. Как я уже говорил, мы называем это гиперинформированностью, когда компания способна заметить зарождающиеся тенденции и возможности, а также своевременно распознать угрозы.

Мы (имеются в виду сотрудники компании CISCO  — одного из мировых лидеров в области высоких технологий — прим. редакции), скептически относимся к понятию «цифровая стратегия» и считаем, что компании стоит работать над стратегией бизнеса в целом, рассматривая диджитал-инструменты в качестве движущей силы, а не самоцели.

Мы видим, что сейчас все больше продуктов и услуг крупнейших цифровых гигантов, таких как Google, Facebook, Apple, Microsoft, стали пересекаться и даже дублировать друг друга. Считаете ли вы, что компания должна наращивать мощности исключительно в своей сфере или стараться расширить границы бизнеса?

Большинству бизнесов необходимо совмещать эти две задачи. Конечно, это не всегда просто, поскольку возможности, которые открывает перед компанией одна модель, не всегда схожи с возможностями другой.

Традиционным компаниям нужно стараться выходить за границы своей индустрии, однако не стоит полагаться исключительно на новые направления. Первое время большая часть доходов будет по-прежнему приходить из отраслевой деятельности, и компании потребуется немало времени, ресурсов и сил, чтобы изменить такой расклад.

Корпорациям также необходимо подумать о вступлении в конкуренцию в областях, которые были созданы в результате деятельности прорывных компаний (прорывные компании — согласно терминологии экспертов CISCO, стартапы и бренды, использующие цифровые бизнес-модели и способные за счет этого потеснить традиционных игроков рынка — прим.ред.). Стоит также учитывать, что прорыв в индустрии отнюдь не означает безоговорочную победу нового игрока. Традиционный бизнес может регулировать порядок на рынке куда виртуознее, чем цифровой «захватчик».

Майкл, на ваш взгляд, все ли компании должны идти по пути диджитал-трансформации? Такое стремление должно назреть внутри организации или это скорее тренд, который вынуждает игроков меняться под давлением извне?

Вовсе нет. Компании должны сосредоточиться на том, чтобы стать эффективнее, а не на том, чтобы стать цифровыми. Как я уже говорил, диджитал-инструменты и технологии – это всего лишь помощники в развитии компании. И хотя у многих бизнесов есть желание стать цифровыми, этот подход в большинстве случаев неправильный. Им необходимо сделать их бизнес более «цифровым», а не самим становится цифровым бизнесом. В этом и состоит ключевое различие.

Узнать больше о цифровой трансформации и послушать доклад Майкла Вейда можно будет 21 ноября на конференции группы АДВ Future of Media. Новый рубеж. На примере лучших и худших кейсов Майкл расскажет, что цифровая трансформация значит для бизнеса и как не повторить типичные ошибки, которые допускали даже ведущие мировые корпорации.